Plan estratégico de capacitación para la empresa electrónica de Zona Franca Itabo Corning Cable Systems (página 2)
Metodologías e instrumentos
utilizados.
Los recursos e
instrumentos que utilizaremos para registrar las informaciones
son:
La observación directa.
Entrevistas no estructuradas.
Entrevistas estructuradas.
Video.
CAPÍTULO II
Proceso de la
investigación
Planteamiento del problema.
Unos de los ejes de la economía de Republica
Dominicana esta centrado en el sector de zonas francas,
siendo esta a la vez una base de comercio y una
herramienta que dinamiza la prosperidad como país. Las
zonas francas presentes en más de 120 países se han
desarrollado en la mayoría de las ocasiones atendiendo a
necesidades de creación de empleos, a finales del 2004 se
aprobaron 332 nuevas empresas de zonas
francas con una inversión de RD$ 10,678.9 millones, lo que
permitió la creación de 53,714 nuevos empleos
directos[1]
Esta situación nos ha envuelto en una cultura de
cambios y transferencias tecnológica que viene de la mano
con un fenómeno que en los últimos años se
ha estado
desarrollando con cada vez más fuerza y que
afecta no sólo las economías de todos los
países del mundo, sino que trasciende a la política, cultura, y
prácticamente a todos los sectores de la sociedad,
"la
globalización", la cual ha cambiado la forma del
juego con una
economía
global, mercados
abiertos, nuevos retos, liberalización del comercio,
etc.
Estas operaciones
están ocupando en los diversos sectores de nuestro
país una preocupación general, ya que en la
mayoría de los casos las mismas han crecido sin una base
tecnológica y un desconocimiento de sus posibilidades
reales.[2] La falta de conocimiento y
otros recursos técnicos en la mano de obra son las
principales limitaciones para obtener empleados calificados, y
competir en un mercado
globalizado. En diversas reuniones del Consejo Nacional de Zona
Franca (CNZFE) y la Asociación Dominicana de Zonas Francas
(ADOZONA) han concluido que los programas de
estudios de las universidades no cubren la demanda de
profesionales capacitados, y completar la oferta de mano
de obra de manera competitiva[3]
Hoy en día, las empresas tiene que recurrir a
estrategias de
cambio para
alinear tal entrenamiento en
los procesos
críticos del negocio para garantizar su competitividad
y permanencia en la sociedad, por lo que la capacitación se ha convertido en un
auténtico proceso de
cambio dirigido a hacer más eficiente el desempeño de los empleados e impactar la
productividad
de las organizaciones.
La mayoría de la empresas no pueden cumplir
cabalmente con este propósito, porque operan sin una
participación organizada y sin un concepto claro de
cómo enfocar la capacitación hacia el
desempeño, como un proceso de de cambio de comportamientos
que siempre justifican la inversión. La
capacitación no es que la gente sepa más, sino que
en última instancia, olvide parte de lo que sabe pero use
algo más de lo que sabe, aunque no
usa[4]
Actualmente existe una brecha entre las necesidades de
las empresas electrónicas de la zona franca ITABO y las
ofertas de las entidades formadoras, la cual se evidencia en las
carencias, debilidades y diferencias en ciertos conocimientos
técnicos y específicos de los recursos
humanos. También reflejan coincidencia en la carencia
del idioma inglés
y en la preparación de mano de obra especializada. Las
empresas de zonas francas, junto al turismo, son las que
más empleos aportan a RD.
Objetivos generales y
específicos
Objetivo General
Elaborar un plan estratégico de
capacitación para la empresa de zona franca Corning
Cable Systems que le permita permanecer competitiva ante los
cambios de la globalización a partir del
diagnóstico de necesidades de capacitación
(DNC).
2.2.2 Objetivos
Específicos
Presentar el desarrollo de las zonas francas y los
retos a que se enfrentará la misma en un mercado
globalizado.Destacar la importancia del plan estratégico
de capacitación dentro de las empresas, como
vía de desarrollo para alcanzar la competencia
necesaria que le permitirá adaptarse a los nuevos
cambios de la globalización.Diagnosticar las necesidades de capacitación
existentes en la empresa Corning Cable Systems, con el fin de
desarrollar un plan estratégico para mantenerla
competitiva.
Límite y Alcance
La investigación se iniciara como descriptiva
para determinar como se encuentra la capacitación en las
empresas de zona franca de ITABO y específicamente en
la empresa
Corning, además de de las variables que
afectan la capacitación en todas su dimensiones
Al finalizar este trabajo se
pretende verificar la situación actual de la unidad de
capacitación y diagnosticar las necesidades de
capacitación, así como presentar un plan
estratégico para cubrir estas necesidades.
CAPITULO III
Desarrollo de las
Zonas Francas
Explicación de concepto
Las zonas francas industriales o zonas de comercio libre
tienen un origen casi tan antiguo como el propio comercio,
limitadas en la antigüedad básicamente al trasbordo o
depósito de mercancías. Estos lugares abiertos a
las operaciones de intercambio facilitaron el desarrollo del
mercantilismo
en época más reciente.
En su acepción de transformación de
bienes las
zonas francas industriales o zonas de procesamiento de
manufacturas de exportación como también se le
conoce, recibieron impulso a partir de la Segunda Guerra
Mundial como consecuencia del éxito
experimentado primero en Irlanda en su promoción y, posteriormente por algunos
países asiáticos como Taiwán, Corea del Sur
y Estado-Ciudades como Singapur y Hong Kong.
Estas zonas son recintos geográficos de desarme
arancelario e impositivo, que facilitan el movimiento de
equipos, insumos y bienes finales sujetos a una
tramitación mínima y expedita y desprovista de
compilaciones de carácter cambiario.
La movilidad de esos bienes se promueve en
búsqueda de las ventajas relativas que pueda ofrecer un
país en vías de desarrollo, que en primera
instancia es la de mano de obra abundante y en consecuencia
más barata. En etapas posteriores la competencia se
realiza en término de producción de bienes elevada
tecnología[5]
Un modelo
así solo puede funcionar dentro de una economía
mundial interdependiente en alto grado, donde los factores
productivos gocen de elevada movilidad, como en la
economía que caracteriza a los últimos decenios del
siglo XX.
Para un país pequeño, agrícola, de
exportaciones de
productos
básicos y en vías de desarrollo como la República
Dominicana, la apertura de zonas francas industriales es un
claro estímulo a la ruptura de la inercia social y a la
puesta en movimiento de fuerzas que no habían podido ser
encauzadas hacia el fomento de la transformación de la
sociedad.
Las zonas francas industriales constituyen el
experimento más directo y franco de contratación de
los méritos de una política
económica abierta liberal, de degradación
arancelaria e impositiva y de flexibilidad cambiaria, que
coexiste y por eso puede ser comparada con las políticas
de elevada protección aplicables a las industrias
orientadas hacia el mercado local que ha caracterizado el proceso
de industrialización latinoamericano.
Mientras los productos básicos tradicionales de
exportación gozaron de mercado en auge y de precios
sostenidos, estos renglones bastaban por si solos para soportar
las necesidades crecientes de divisas del
proceso de industrialización por sustitución de
importaciones
llevando a cabo en América
Latina y en particular en la
República Dominicana. No obstante, los productos
básicos de exportación han estado secularmente
sometidos a fuertes restricciones de carácter
proteccionista impuestas por dichos países que ha
deprimido los precios de estos productos a nivel internacional y
le han restado al sector la capacidad de generación de
ingreso crecientes en divisas. Por muy eficiente que sea in
país latinoamericano y por más recursos que destine
a la expansión de las exportaciones tradicionales, sobre
todo la de productos básicos tales como el azúcar,
tabaco, el
café, y
el cacao, le será imposible sostener en base a esos
renglones, por las consideraciones de mercado ya indicadas, los
requerimientos de divisas que conlleva la expansión de las
industrias que sustituyen importaciones y el crecimiento de los
demás sectores de la economía.
Lo anterior resulta aun más cierto si tenemos en
cuenta los efectos adversos devastadores sobre la economía
latinoamericana que ha tenido el alza de los precios del petróleo,
axial como la agobiante carga del servicio de la
deuda externa
contraída por la región.
En esas circunstancias, el desarrollo de las zonas
francas axial como del turismo, han devenido como las opciones
más viables por lo menos para determinados países
pequeños de mercado interno insuficiente para hacer frente
a la tendencia al estancamiento que ha ensombrecido las
perspectivas de crecimiento de esos países.
Conviene indicar, sin embargo, que impulsar el
desarrollo del turismo y de las zonas francas no es excluyente
sino mas bien complementario del apoyo al resto de los sectores
en procura de una economía de producción y de mercados diversificados, ya
que hacer énfasis en una sola actividad y en un solo
mercado, comporta riesgos.
Las zonas francas contribuyen a la generación de
divisas porque convierten en moneda extranjera todo el valor nacional
que se agrega a la elaboración de las materias primas,
productos semi terminados o mediante la prestación de
servicios.
Cabe destacar que dicha generación de divisas se
logra en retomen de relación trabaja/capital
intensivo, en el cual el factor relevante es la mano de obra, ya
que es el que contribuye a aportar ventaja relativa al producto
final.
Por esa vía se obvia en una primera instancia uno
de los cuellos de botella del desarrollo
económico, el de la insuficiencia de
capitalización, y de acumulación, aun sea en el
sentido de que se explota la existencia del factor abundante que
es la mano de obra y se minimiza la del escaso
capital.
Visto axial, la zona franca se comporta racionalmente en
la selección
y asignación de los recursos, absorbiendo los factores
abundantes y dando menos relieve a los
escasos.
No en vano uno de los problemas que
ha prolongado el subdesarrollo
en América
Latina y los desequilibrios sociales, ha sido el de obstinarse en
hacer énfasis en una combinación de recursos que
privilegia lo moderno, generalmente intensivo en capital y alta
tecnología, pero que hace caso omiso a la
dotación interna de recursos, en términos de
población y de recursos
naturales.
De manera que, las zonas francas obligan el regreso a
concepciones primarias, fundamentales, como las de
aprovechamiento prioritario de los recursos más abundantes
de que está dotado un país.
Al mismo tiempo las
zonas francas pueden jugar un papel estelar en el proceso de
transición de una economía agrícola o semi
agrícola a otra industrial y/o de servicios, funcionado
como escuelas de formación acelerada para una mano de obra
que procede del sector agrícola o de actividades
domésticas con una productividad marginal muy reducida y
que se convertirá por esa vía en mano de obra
asalariada con una mayor productividad.
Esta es una transformación cualitativa
significativa, puesto que integra una gran parte de la fuerza de
trabajo al proceso de desarrollo y profundiza el proceso de
urbanización, por un lado, y por otra mayor homogeneidad y
consistencia al sector laboral,
proporcionándole mayor fuerza como clase social
para participar en el diálogo
nacional.
Pero si el aprendizaje en
el sector laboral es rápido, aun lo es más en el
empresaria, pues las zonas francas se muestran como escuelas de
formación intensiva de empresarios nacionales, quienes
luego de formar parte del cuadro administrativo de una empresa
extranjero, se convierte en auto gestores, en verdadero
empresarios, con capacidad de decisión al considerarse ya
en dominio no
solo de los factores locales, sino también de los externos
como el de la penetración de los mercados foráneos,
los contratos de
producción , y otros similares.
El surgimiento axial inducido de empresarios nacionales
y de una más amplia mentalidad empresarial da fuerza al
deseo de acumulación de capital, de reinmersión, de
implicaciones de plantas
físicas y equipos, removiéndose axial uno de los
obstáculos más formidables que enfrenta el
desarrollo: el de la escasa vocación de acumulación
de capitales productivos y el de la acumulación de
capitales estériles en el exterior o de activos
improductivos que caracteriza a una parte de la clase de altos
ingresos
latinoamericana.
Por otro lado, en este tipo de procesos se produce una
transferencia eficiente de tecnología, que es asimilada
rápidamente por la mano de obra y los empresarios,
elevando axial su potencial productivo.
Los factores mencionados son, fundamentalmente, los que
convierten a las zonas francas en un experimento viable para
impulsar el desarrollo, no solo porque promueven el empleo y la
generación de divisas, sino porque impulsa la
transformación cualitativa de la economía,
produciendo cambios sustanciales en el comportamiento
de los entes que en ellas participan.
El proceso podría ser aun más favorable si
cada país pudiere establecer una estrategia que
con el paso del tiempo induzca a una mayor integración de las zonas francas con el
resto del aparato productivo. No obstante, parte de los
obstáculo para conseguir esta meta provienen del contexto
internacional que no se muestra favorable
y que, al contrario, cada día da señales
más claras de encaminarse hacia el proteccionismo, aunque
otra parte obedece a la falta de homogeneidad de algunos insumos
locales y a la insuficiencia o falta de puntualidad en el
suministro, entre otras causas, todas ellas susceptibles de ser
corregidas.
3.2 Marco Legal
La intención de establecer zonas francas en la
República Dominicana surgió tan temprano como en la
década del 50, pero estaba referida más bien a
zonas de carácter comercial y no de manufacturas ni de
servicios[6]
En esa época todavía no era notoria la
diferencia de salarios en
comparación con la productividad entre los obreros de los
países industrializados y los del mundo subdesarrollado,
por lo que no existía en forma tan evidente como ahora el
incentivo de utilizar mano de obra de estos países en los
procesos productivos intensivos en este factor, dado su menor
costo
relativo.
Además, la base productiva del país para
la década del 50, eminentemente agrícola, el escaso
desarrollo del sector industrial, la practica inexistencia de un
sector empresarial nacional y de obreros asalariados, axial como
la carencia de infraestructura adecuada, constituyen limitantes
extraordinarios para el surgimiento de zonas francas
industriales.
De igual manera, el régimen cambiario
internacional vinculado al patrón oro y a
caridades fijas no ofrecían la flexibilidad ni la
movilidad que permite en esta época el desplazamiento o la
rápida circulación de capitales desde un extremo a
otro en el planeta , a menos de que el avance tecnológico
haya llevado a los países más desarrollados a
integrarse en la elaboración de bienes de alta
tecnología que incorporan una elevada productividad, lo
que a su vez ha elevado a niveles insospechados los ingresos de
esas naciones.
Por esas razones tiene sentido que el marco
jurídico que regula las zonas francas surgiera en la
República Dominicana en 1955 asociado fundamentalmente a
la idea de estimular actividades de carácter comercial en
una primera fase y que luego evolucionara para cubrir la fase de
procedimiento
de manufactura y
la de servicios, que son las que se encuentran en pleno auge en
este momento.
La crisis del
petróleo, la crisis de la deuda externa
latinoamericana y el descalabro de la industria
azucarera, pusieron de manifiesto la imposibilidad de seguir
creciendo en base a una industria sustitutiva de importaciones
que requería cada vez más divisas para su
sostenimiento. Fue en ese momento que el país
asimiló la experiencia de que era ineludible generar
más divisas de fuentes
diversificadas como condición básica y
estrictamente necesaria para el crecimiento de la
economía.
El marco legal que regula a las zonas francas se basa en
cuatro leyes
fundamentales, que surgieron en épocas diferentes, y en un
conjunto de decretos y resoluciones, cuya complementación
es lo que ha posibilitado el funcionamiento efectivo de las zonas
francas del país.
Esas leyes, decretos y resoluciones son:
a) La Ley No. 4315, del 29 de Octubre del 1955,
que crea la figura jurídica de las zonas
francas.b) La ley no. 299, del 23 de Abril del 1968,
que otorga los incentivos fiscales aplicables a las
industrias, incluyendo las establecidas en zonas francas
industriales.c) La ley No. 432, del 03 de mayo de 1969, que
concede un tratamiento cambiario especial a las empresas
ubicadas en zonas francas industrialesd) La ley No. 96, del 28 de Febrero del 1983,
que abre ventanillas de financiamiento a las empresas
nacionales ubicadas en Zonas francas.e) Un conjunto de decretos del poder ejecutivo
y resoluciones de la Junta Monetaria que han incidido
particularmente sobre aspectos de carácter
cambiario.
Conviene enfatizar que los principales aspectos
derivados de estas importantes leyes, decretos y resoluciones que
han permitido el desarrollo de las zonas francas industriales en
la República Dominicana, son los incentivos
fiscales, el régimen cambiario y la disponibilidad de
financiamiento.
3.3 Industrias Electrónicas de
ITABO
CORNING CABLE SYSTEMS INTERNATIONAL,
LTD
Fuente: Web Parque Industrial de
ITABO.
CUTLER-HAMMER, S.A
Fuente: Web Parque Industrial de
ITABO. www.piisa.com
ELECTRONIC MANUFACTURING SERVICES,
INC.
Fuente: Web Parque Industrial de
ITABO. www.piisa.com
JOHANSON DOMINICANA LIMITED
Fuente: Web Parque Industrial de
ITABO. www.piisa.com
SIGNAL DOMINICANA, S.A.
Fuente: Web Parque Industrial de
ITABO. www.piisa.com
3.4 La empresa Corning
Cable System
Corning Incorporated, es una compañía
establecida alrededor del mundo, con base en Corning, Estado de
New York, EEUU, que ha estado en operación por más
de 150 años. A lo largo de todos estos años ha
jugado un rol importante en muchas innovaciones mundiales de gran
impacto, desde bombillos, tubos de televisión, fibras ópticas, hasta
investigaciones del genoma humano. Con el tiempo,
estas invenciones han ayudado a hacer posible los viajes
espaciales, reducir la
contaminación de los autos y
preparar el camino para el Internet.
En República Dominicana, comenzamos a operar en
el parque el 23 septiembre de 1987. Corning Incorporated opera
bajo la división de Corning Cable Systems Hardware & Equipment;
contamos con modernas facilidades en el Parque Industrial ITABO,
Haina, San Cristóbal, operando bajo la Ley de Zonas
Francas.
Corning Cable Systems, ofrece la más amplia gama
de soluciones en
tecnología de punta para el cableado de redes de fibra
óptica o en cobre,
incluyendo cableado de fibras ópticas aéreas, por
ductos, soterrados, en carreteras, en trenes, en energía
eléctrica, y en aplicaciones submarinas.
Nuestro mercado para redes privadas, incluye fibra
óptica,
cables de cobre para datos, conectores
para fibras ópticas y el hardware relacionado. Entre el
hardware podemos citar: equipos para el cableado del hardware con
sus dispositivos de interfase en redes, equipos de prueba,
ensamble de cables y conectores de fibras ópticas,
servicios de redes que incluye diseño,
manejo de proyectos,
instalación, mantenimiento
y programas de entrenamiento.
El éxito es el resultado del enfoque en lo
fundamental, emplear y facultar las mejores personas, incrementar
la productividad, reducir costos, insistir
en los altos grados de calidad, hacer
todo lo posible para responder a las necesidades de los clientes. Esta
filosofía de trabajo en CORNING CABLE
SYSTEMS se espera de todo el personal.
La buena reputación alcanzada por Corning Cable
Systems a través de los años se basa en la
tecnología innovadora y en los productos de alta calidad
que fabrica.
Como empresa nos obligamos a hacer realidad nuestros
valores y a
compartirlo dentro de nuestra organización.
3.4.1 Misión
Hacer crecer a Corning Cable System buscando
oportunidades de negocios
rentables que sirvan mejor a los requisitos cambiantes de los
clientes elevando continuamente el nivel de servicio que les
proporcionan.
3.4.2 Visión
Corning Cable System es el fabricante líder y
el proveedor de soluciones para productos y servicios "de punta"
para el ámbito de las comunicaciones, tal como lo demuestra la demanda
de los clientes y la excelencia en calidad, servicio, valor y
tecnología.
3.4.3 Principios
Trabajar juntos en un equipo global
Valorizarse y respectarse los unos a los
otrosBrindar un valor superior al cliente
Pasar rápidamente de la idea al
clienteComprometidos a lograr resultados
excelentesFomentar la innovación y el
descubrimiento.
3.5 Actualidad de los parques industriales de Zona
Franca
El avance de las zonas francas se ha
desarrollado desde agosto 2000 a mayo del 2004 donde se aprobaron
332 nuevas empresas de zonas francas con una inversión de
RD$ 10,678.9 millones, lo que permitió la creación
de 53,714 empleos directos. Esta información fue dada en los dos estudios de
apoyo al desarrollo competitivo de la zonas francas, elaborado
por el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) y el Consejo de Zonas Francas,
mediante un programa de
cooperación no reembolsable del organismo multilateral,
desde marzo hasta la fecha se han aprobado 50 empresas, por
efecto del Tratado de Libre
Comercio negociado con Estados Unidos[7]La
globalización es uno de los nuevos retos
que tendrá que enfrentar el sector con la gradual
eliminación de los subsidios a las exportaciones, ya que
la misma exige que se defina una estrategia que cree las
condiciones para que se pueda seguir desarrollando el progreso
del país. Tal es uno de los propósitos del estudio
del BID, el cual procura también que la estrategia sea
compatible con la normativa internacional del comercio y los
nuevos retos que supone la creciente globalización de la
economía mundial, sin dejar de ocuparse de aspectos como
la capacitación y entrenamiento de la mano de obra, la
infraestructura, las tarifas, disponibilidad de servicios
públicos, entre otros que son determinantes en la
competitividad internacional de las empresas.
La secretaria de Industria y Comercio ha reportado que
las empresas del sector establecidas en el país aportan
175,000 empleos directos y sus exportaciones superan los US $
3,000 millones cada año. Esas empresas corresponden a
textiles, servicios, tabaco y derivados, mercadeo y
telecomunicaciones, electrónica, productos médicos y
reacondicionamiento de electrodomésticos.
Los parques Industriales de Zonas Francas y la
globalización
La República Dominicana ha creado el marco legal
necesario para hacer frente a un mundo cada vez más
globalizado, de lo que ningún país puede liberarse.
Es así como se han introducido reformas a las leyes de
principales sectores, como educación, salud,
finanzas, comercio, etc., Lo cual ha sido parte de las
exigencias para la firma de acuerdos regionales. Lo que ha
faltado es una mayor participación de las empresas en el
proceso de Globalización, como lo refleja una encuesta
realizada por la Asociación de Libre Comercio de
América (ALCA), donde
señala que alrededor del 60% de los encuestados no se han
involucrado[8]
Al entrar en vigencia el tratado de libre comercio con
Centroamérica los productos dominicanos pueden entrar a
cualquier otro país sin tener que pagar aranceles,
así como podemos comprar en los demás países
y traer la mercancía sin pagar aranceles. También
podrán los dominicanos ofrecer sus servicios e invertir en
esos países en iguales condiciones que los inversionistas
locales. Ahora podemos obtener la tecnología que nos hace
falta para seguir impulsando el desarrollo del país y
ponernos a la altura de nuestros competidores en los mercados
internacionales.
Debemos tomar conciencia de que
el fenómeno de la Globalización no es propio de la
República Dominicana, sino que es un fenómeno
mundial, de ahí que lo más conveniente sea que nos
preparemos para salir con éxito de este proceso. Debemos
elevar nuestra capacidad gerencial, entrenar nuestros recursos
humanos, en el uso de las nuevas
tecnologías, a fin de lograr productos de alta calidad
y bajos
precios en condiciones de competir en los mercados
internacionales.
La competitividad depende de las condiciones que pueden
afectar la rentabilidad
de las empresas. De ahí que sea necesario que el sector
privado participe conjuntamente con el gobierno en las
reformas económicas cuya meta
Sea la modernización y fortalecimiento de la
economía. Tenemos que debe prevalecer un
equilibrio macroeconómico, a través de la
disciplina fiscal, monetaria, cambiaria e inflacionaria,
tomando en cuenta que tanto el sector turístico como las
Zonas Franca, estuvieron penalizados por el
mantenimiento de tasas irreales de cambio y su
desempeño mejoró cuando se establecieron tasas
reales a la moneda dominicana en comparación con el
dólar.
Las Zonas Francas, no son un fenómeno
estático en función de
los conceptos y condiciones a las que se ven sometidas o en
cuanto a las condiciones económicas en las que operan.
Tampoco son un producto final, sino un proceso, mediante el cual
a medida que pasa el tiempo y se modifican las condiciones
económicas en las que operan, se transforman para
adaptarse.
Las Zonas Francas de la forma en que las conocemos hoy,
son producto de las condiciones legales e institucionales de cada
país. Actualmente están sujetas a grandes
presiones; por una parte el ALCA (Asociación de Libre
Comercio de América), y los acuerdos comerciales
bilaterales y por otro lado la OMC. Todo esto no
significa, que necesariamente se dará una
modificación en la forma de operar dentro de la cadena de
valor agregado en Zona Franca, pero si habrá un
cambio, en las condiciones legales y competitivas que enfrentan
dichas compañías, fundamentalmente a través
de la eliminación de las exoneraciones
tributarias.
La República Dominicana ha creado el marco legal
necesario para hacer frente a un mundo cada vez más
globalizado, de lo que ningún país puede liberarse.
Es así como se han introducido reformas a las leyes de
principales sectores, como educación, salud,
finanzas, comercio, etc., Lo cual ha sido parte de las
exigencias para la firma de acuerdos regionales. Lo que ha
faltado es una mayor participación de las empresas en el
proceso de Globalización, como lo refleja una encuesta
realizada por la Asociación de Libre Comercio de
América (ALCA), donde señala que alrededor del 60%
de los encuestados no se han involucrado.
Al entrar en vigencia el tratado de libre comercio con
Centroamérica los productos dominicanos pueden entrar a
cualquier otro país sin tener que pagar aranceles,
así como podemos comprar en los demás países
y traer la mercancía sin pagar aranceles. También
podrán los dominicanos ofrecer sus servicios e invertir en
esos países en iguales condiciones que los inversionistas
locales. Ahora podemos obtener la tecnología que nos hace
falta para seguir impulsando el desarrollo del país y
ponernos a la altura de nuestros competidores en los mercados
internacionales.
Debemos tomar conciencia de que el fenómeno de la
Globalización no es propio de la República
Dominicana, sino que es un fenómeno mundial, de ahí
que lo más conveniente sea que nos preparemos para salir
con éxito de este proceso. Debemos elevar nuestra
capacidad gerencial, entrenar nuestros recursos humanos, en el
uso de las nuevas tecnologías, a fin de lograr productos
de lata calidad y bajos
precios en condiciones de competir en los mercados
internacionales.
El proceso de Globalización erosiona las ventajas
derivadas de las
preferencias comerciales que conceden Estados Unidos y
La Unión
Europea a países como el nuestro. Es así como
en el año 2000 el país tuvo que hacer grandes
esfuerzos para no perder la cuota de textiles, a través de
la iniciativa de la cuenca del caribe.
El reto que debe enfrentarse con inteligencia y
visión, es lograr una adaptación a estas
circunstancias externas, de forma que se genere un cambio
positivo en la competitividad de las zonas francas como polos de
atracción de inversiones y
que esto facilite entonces, el fortalecimiento del
régimen. En la medida que las zonas francas puedan
mantener y profundizar sus elementos competitivos de fondo, las
empresas seguirán operando en ellas, aunque sea en un
esquema regulatorio modificado.
Un futuro lleno de Oportunidades
La gran competencia y presión
internacional por atraer inversión
extranjera, hace que se busquen países que ofrezcan
servicios altamente competitivos. La disponibilidad de mano de
obra capacitada y versátil, el acceso preferencial a
mercados, la amplitud de las opciones de logística, los sistemas de
administración aduanera expeditos y de bajo
costo y todos aquellos mecanismos e insumos que permitan operar
más rápido y más eficientemente en los
mercados internacionales, son atractivos que deben considerarse
como requisitos "mínimos" para poder operar
eficientemente y ser competitivos a nivel
internacional.
Es necesario reconocer que la estrategia de
promoción para la atracción de inversión,
que se ha venido ejecutando por parte de los parques de zonas
francas y por las mismas agencias de inversión, se ha
fundamentado en las ventajas que devienen de los bajos costos de
mano de obra dentro de los procesos de producción
compartida y hacia sectores productivos muy específicos.
Para que las Zonas Francas sean exitosas en la atracción
de inversiones en el mediano y largo plazo, esto no puede
continuar.
En este sentido es necesaria una reorientación en
la estrategia de operación de las Zonas Francas. Se debe
estimular una integración al nivel de parque o zona
industrial (local) y a escala regional
(integración), de forma que se facilite la
complementariedad en los diferentes procesos productivos de la
cadena de agregación de valor. De lograrse esta
reorientación, se facilitaría la instalación
de nuevas inversiones que requieren relaciones productivas y
servicios, cada vez más complejos y que no pueden ser
suministrados por un solo parque industrial o zona franca o
aún por un país de manera individual.
Los parques de Zona Franca, sean del tipo comercial, de
servicios y especialmente los industriales, no deben enfocarse
únicamente en el proceso de producción o
transformación física de bienes. Se
debe considerar el paquete "completo", que incluye el
abastecimiento de materias primas, el diseño, el ensamble,
el empaque, el
embarque, el soporte, el servicio y las reparaciones. De esta
forma y solamente así, podrán constituirse en una
opción "tentadora" para la inversión
internacional.
Por otro lado, los parques de Zona Franca, deben dedicar
esfuerzo y recursos a la automatización de sus procesos
administrativos básicos y a la digitalización
de los procesos aduaneros, del control de
inventarios y de la logística de las
mercancías. Esto permitirá crear una base o
plataforma de servicios de valor agregado, por parte del parque
de Zona Franca y que le permitirá generar ingresos
adicionales y facilitar el proceso productivo de las
empresas.
3.7 La Capacitación en el Parque
industrial de ITABO (PIISA)
La Asociación de Industrias Zona Franca de San
Cristóbal, INC. (ASOBAL) creada en el año 1988 e
incorporada mediante decreto del poder
Ejecutivo en 1989, surge como vehículo de
canalización de las inquietudes de las empresas instaladas
en el Parque Industrial ITABO, S.A. (PIISA) por tener un foro donde discutir las
problemáticas e iniciativas comunes y a la vez permitir un
acercamiento entre compañías inmersas en
áreas de producción muy disímiles pero con
políticas y objetivos en común.
Desde su inicio una de las facetas que la ha
caracterizado es el interés de
sus asociados en incidir de manera positiva en el mejoramiento de
las condiciones de vida de las comunidades en las cuales habitan
los empleados. Actividades tan diferentes como jornadas de
Asistencia Médica, Aporte de Materiales
para la Construcción de Aulas, Reacondicionamiento
de Centros de Asistencia Social, Adquisición e
Instalación de Generadores de Emergencia a Hospitales y
Dispensarios, Donaciones de Vehículos a Instituciones
de Servicio; se conjugan dentro de un programa de Asistencia a la
Comunidad cuyo
único objetivo es
mejorar la calidad de
vida de las comunidades que nos rodean y que sigue como norma
general el aportar materiales y/o financiamiento como
contrapartida al esfuerzo de los sectores de la comunidad
involucrados en el proyecto.
Uno de los logros más importantes de la ASOBAL ha
sido la instalación de un centro de entrenamiento con
capacidad para 100 personas que opera bajo la tutela de un
Comité Mixto INFOTEP-ASOBAL que permite canalizar recursos
hacia la capacitación y el entrenamiento de los empleados
a todos los niveles.Pero nuestro mayor logro se efectúa
todos los días y consiste en compañías de
productos farmacéuticos, electrónicos,
cosméticos y textiles trabajando juntas por una
visión y causa común, el desarrollo de nuestros
empleados y sus comunidades. A lo largo de todos estos
años, han pasado unos 10,000 dominicanos y
dominicanas.
CAPÍTULO IV
Unidad de
capacitación de Corning Cable Systems
Departamento de
capacitación
Antecedente
La unidad de capacitación fue creada como
departamento para el año 2001 hasta ese entonces la
capacitación estaba integrado a la responsabilidad de uno de los coordinadores de
recursos humanos, en este sentido todas las actividades de
capacitaciones era una actividad más del puesto de
trabajo.
Actualmente la capacitación está dirigida
bajo la gerencia de
recursos humanos y consta de un supervisor de capacitación
y un entrenador y/o facilitador.
4.2 Proceso de
capacitación/Entrenamiento
Para formar parte de la familia
Corning, toda persona
deberá participar en el programa de inducción de la empresa. Antes de ingresar,
el candidato deberá haber aprobado una evaluación
escrita sobre el seminario de
calidad. En caso de reprobarlo, podrá volver a recibirlo.
De reprobarlo nuevamente, no podrá formar parte de nuestra
familia. Los
resultados de esta evaluación serán mantenidos en
recursos humanos en el expediente de cada empleado. Quedan
exceptuados de esto los empleados que por estrategia o necesidad
del negocio hayan sido transferidos de otra localidad de Corning,
pues en su momento recibieron inducción en dicha
localidad.
Cuando haya ingresos o reingresos de personal, recursos
humanos informará al área de capacitaciones, a fin
de que se digiten los entrenamientos de inducción a los
que sean entrados en el sistema de
personal y tengan asignado un ID de empleado. Procederá
del mismo modo, antes de realizar en el sistema una transferencia
de empleado para asegurar que el mismo tenga o reciba los
entrenamientos correspondientes. En caso de que un empleado de
re-ingreso haya durado más de 6 meses fuera de la empresa,
deberá volver a participar en el programa de
inducción.
Es responsabilidad de cada encargado de área que
los empleados que supervisa, estén debidamente entrenados
en los procedimientos o
instrucciones que apliquen y asegurar la correcta documentación de los mismos. Para las
categorías de empleados de nivel técnico y
superior, la digitación de entrenamientos en los Job
Safety Training Control (JSTC) y
procedimientos no será necesaria, debido a la capacidad de
los mismos de accesos, comprensión y a que los mismos
pueden crear y aprobar dichos
documentos[9]
Cuando se cree o modifique un procedimiento o
instructivo de trabajo que represente un cambio en el proceso, el
personal afectado deberá recibir entrenamiento,
debiéndose digitar en la base de datos
de capacitación en un plazo no mayor a 7 días
laborables (a partir de la fecha de distribución del departamento de control de
documentación). No aplica entrenamiento en una nueva
revisión si es un cambio de formato del documento, si la
línea está suspendida y no hay personal para
entrenar y/o para los casos del personal con nivel
técnico, supervisión, gerencial.
Toda posición creada y referida en el diagrama
organizacional. Deberá tener un formulario de
entrenamientos requeridos para el desempeño del trabajo
(Ver anexo). Dichos formularios son
creados y revisados por el área de capacitación y
el gerente
responsable.
Todo personal que trabaje o sea transferido a una
línea de fibra, deberá recibir entrenamiento en
mejores prácticas del manejo de fibra óptica. Del
mismo modo, todo empleado que trabaje o sea transferido a una
posición cuyas funciones
impliquen manipulación de productos sensibles a descargas
electrostáticas, deberá recibir entrenamiento en
protección electrostática.
Es responsabilidad de los supervisores, gerentes y/o
encargados de área facilitar la participación de
sus empleados en estos y otros entrenamientos que correspondan a
la ejecución de las necesidades de capacitación de
sus empleados; así como es responsabilidad del área
de capacitaciones planificar y coordinar la realización de
dichos entrenamientos.
El área de capacitación podrá
validar un entrenamiento referido en los formularios de
capacitaciones requeridas (Ver anexo) contra el currículo vital de la persona, experiencia
adquirida, competencia demostrada y/o cualquier otra actividad
formativa, dentro o fuera de la empresa, cuyo contenido
corresponda con el validado.
Todo nuevo entrenamiento o inclusión del mismo en
los formularios de necesidades de capacitación se
considerara efectivo y necesario en función de la fecha de
cambio y/o inclusión de los mismos.
Del mismo modo, si se debiera excluir un entrenamiento
de los FHR004"s, la misma se realizará primero en la base
de datos de capacitación para hacer efectiva la
exclusión, hasta modificar todos los formularios afectados
con el cambio.
En caso de que algún entrenamiento sea requerido
para todo el personal existente antes del cambio, queda bajo
responsabilidad y discreción del encargado del documento/
entrenamiento y del departamento de capacitación para la
coordinación o ejecución del
mismo.
Se han definido dos categorías principales de
capacitaciones y/o entrenamientos:
Necesarios o mandatarios: son aquellas
capacitaciones / entrenamientos que todo empleado deberá
recibir para poder desempeñar eficientemente su puesto de
trabajo. Estas se encuentran en los formularios de necesidad de
capacitación (FHR004) de cada posición. Estas son
coordinadas y/o ejecutadas tomando en consideración el
tiempo que especifique dicho formulario, las prioridades
departamentales, la disponibilidad de presupuesto y
otros recursos[10]
Opcionales: son aquellos que sirven como
complemento para el desarrollo de sus conocimientos, habilidades
y mejora continúa.
Los entrenamientos / capacitaciones pueden surgir como
parte de los requerimientos para el desempeño de la
posición, plan de
desarrollo (evaluación desempeño), acción
correctiva, lineamiento corporativo, proyectos, mejora continua,
oportunidad en el mercado, plan de motivación
empleado. La categoría será definida por el
área de capacitación, el supervisor y/o gerente de
área en la sección de naturaleza de
la capacitación, encontrada en la base de datos de
solicitud de capacitación.
Desarrollo De Cursos Y Selección De
Suplidores:
Evaluaciones de contenido entrenamientos /
capacitaciones desarrollados internamente:
El área de capacitación podrá
solicitar y/o evaluar propuestas de empleados que dominen o
tengan amplios conocimientos sobre alguna capacitación
y/o entrenamiento, que puedan ser impartidos
internamente.El supervisor de capacitación podrá
convocar una reunión con el comité de
evaluación de capacitaciones para analizar las
necesidades, contenidos, objetivos y ejecución de
cursos internos.El comité de evaluación de
capacitaciones estará integrado por el supervisor de
capacitación, el gerente y/o encargados del
área afectada, pudiendo siempre integrarse a este
comité cualquier miembro necesario para un
entrenamiento especifico.Evaluación de contenido entrenamientos /
capacitaciones solicitados a instituciones y/o facilitadores
externos:El área de capacitación buscará
suplidores de cursos en distintas instituciones, legalmente
constituidas y de buenas referencias, alternativas para
impartir y desarrollar cursos que satisfagan necesidades
específicas de formación de la
empresa.Planificación, Ejecución Y Registro De
Los Entrenamientos / Capacitaciones.El área de capacitación pública
periódicamente la planificación actualizada de
entrenamientos y/o capacitaciones coordinados, a fin de
mantener informado al personal de las posibilidades de
formación. El área de capacitación
mantiene registros de las necesidades de entrenamientos de
cada posición, a fin de mantener actualizada la base
de datos de capacitación y darle seguimiento a las
capacitaciones que necesitan ser planificadas. Todo empleado
que desea tomar una capacitación / entrenamiento
opcional deberá solicitarlo a través de la base
de datos de solicitud de
capacitación[11]Una vez la solicitud del entrenamiento /
capacitación haya sido procesada, el área de
capacitación procederá a coordinar y/o
planificar los recursos necesarios para la ejecución
del mismo, tomando en cuenta las prioridades departamentales,
el presupuesto y los cupos disponibles.El área de capacitación
mantendrá registros de los entrenamientos de los
empleados, mediante la base de datos de capacitación
y/o el formulario de reporte de asistencia. De esto se
excluyen los entrenamientos en manejo de máquinas,
JSTC"s y/o procedimientos, cuya digitación y archivo
es responsabilidad del encargado de área, del que los
imparte o de la persona designada para esto.
Evaluación del Entrenamiento Y
Facilitador:
Una vez finalizado un entrenamiento/capacitación,
es responsabilidad del área de capacitación,
evaluar los contenidos presentados y el desempeño del
facilitador, tomando en consideración los elementos
descritos en el formulario de evaluación entrenamiento/
facilitador. Quedan exceptuados de esto los entrenamientos en
jstc"s y/o procedimientos, manejo de máquinas y
bases de
datos, entrenamientos online y los que forman parte del
programa de inducción.
El área de capacitaciones podrá
suministrar retroalimentación al suplidor/ facilitador,
basado en los resultados de la evaluación del
entrenamiento.
Evaluación del participante
Para aquellos entrenamientos que son ejecutados como
parte de los requerimientos de la norma de calidad tl9000,
deberá evaluarse al participante. El medio para llevar a
cabo esta actividad dependerá de la preferencia del
facilitador, quien podrá elegir ya sea realizando un
examen escrito o una práctica en la cual podrá
medir el nivel de entendimiento de cada participante.
Certificados
El área de capacitación podrá
llenar y entregar un certificado a cada participante por parte de
la empresa, cuando la capacitación y/o entrenamiento sea
interna y se considere oportuno. Así mismo,
mantendrá copia del certificado en el expediente de cada
empleado previa digitación en el sistema de
información. En el caso de que la capacitación
sea ofrecida por una institución externa, el área
de capacitación dará seguimiento a los certificados
una vez sea completada la misma (en caso de que
aplique).
Medida De Efectividad De Los Entrenamientos Y/O
Capacitaciones:
Es responsabilidad del trainer de producción,
darle seguimiento al operador durante un periodo de un (1) mes,
hasta que obtenga el nivel. De conocimiento requerido para el
desempeño óptimo en las operaciones deberá
completar un formulario de medida de efectividad de la
capacitación que refleja el seguimiento continuo durante
un (1) mes del desempeño del empleado en la
operación. La certificación de un operador en una
operación, dependerá de su desempeño durante
ese mes y deberá ser digitada en la base de datos de
capacitación por la persona designada para
esto.
Para empleados transferidos de una línea de
producción a otra, se tiene hasta 7 días laborables
para completar la digitación del entrenamiento. En caso de
que la transferencia sea por un periodo temporal, no
requerirá documentación de la medida de
efectividad.
Por la naturaleza de su trabajo, en los casos de
entrenamientos a las demás posiciones (utilities,
trainers, personal técnico, administrativo), la medida de
efectividad podrá provenir desde la evaluación
de desempeño del empleado, competencia demostrada,
auditorias
interno y mejoras en los procesos.
Informes
El área de capacitación deberá
informar mensualmente mediante reportes a la gerencia, el
promedio de horas entrenadas. El área de
capacitación, enviará por Lotus Notes un reporte
semanal conteniendo los documentos (JSTC
y procedimientos) necesarios pendientes y vencidos generados
desde la base de datos de capacitación, a fin de que cada
gerente / encargado de área de seguimiento a los
mismos.
4.3 FODA Unidad de
Capacitación de CCS
El FODA nos permite observar las Fortalezas y
Debilidades a lo interno y por otro lado las Oportunidades y
Amenazas de nuestro entorno. Las Fortalezas son todos aquellos
elementos internos y positivos que diferencian al programa de
otros de igual clase. Las Debilidades son problemas internos, que
una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia,
pueden y deben eliminarse. Las Oportunidades son aquellas
situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y
que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al
programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por
lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una
estrategia adecuada para poder sortearla.
Se presentará esta técnica como método de
análisis de la Unidad de
Capacitación de CCS que nos mostrará la capacidad
de responder ante los rectos existentes.
Fortaleza
Personal con el que cuenta: El departamento
de entrenamiento cuenta con personal capaz y con gran
experiencia en el área para desarrollar las pautas y
el desarrollo de los planes de entrenamiento y
capacitación.Los sistemas Informáticos: En la
empresa se encuentran disponible varias herramientas
informática que permiten la facilidad de obtener data
como Oracle, AS400, Intranet, Base de datos de entrenamiento
bajo Lotes Notes y en la actualidad estamos emigrando a SAP
(2007) , así como los recursos tecnológico con
que cuenta.Entrenamiento On Line: La Intranet de la
empresa tiene varios curso de certificaciones On line que el
personal puede acceder de manera directa a los
mismos.Apoyo de la alta Gerencia: La Alta gerencia
está totalmente comprometida con el avance de cada uno
de sus empleados fundamentado en uno de los valores de la
empresa el "INDIVIDUO", donde se espera que a través
de los entrenamientos el personal adquiera nuevas
técnicas para realizar sus actividades de manera
eficiente
Oportunidades
Incremento de entrenamiento focalizados: Los
entrenamientos normalmente están orientado a cubrir
ciertas necesidades que se evidencian en las actividades del
día a día, pero los mismos, aunque se describen
en las informaciones del curso; cuando se ofrece se pueden
observar persona que no tienen que ver con área de
impacto. Otras situaciones que se dan es que los
entrenamientos son muy generales y no específicos con
las tareas o necesidades presentadas.Mayor involucramiento de los mandos medios:
Los supervisores, Ingenieros, Superintendentes solo se les
pide que tipo de cursos desean recibir ellos o sus empleados
y cuando estos se hacen realidad, verifican que no fue lo que
ellos pidieron y se excusan para no asistir ello y sus
empleados.Utilización de los talentos internos:
Existen una gran cantidad de personas con muchas experiencias
de trabajo y conocimientos, los cuales pudieran entrenarse
con algunas herramientas pedagógicas para dictar
cursos.
Debilidades
Recursos en términos económicos
(Presupuesto): El departamento de Capacitación
depende del departamento de recursos humanos, en ocasiones en
muchos entrenamientos son afectados, porque el presupuesto es
dedicado a otras prioridades del área.Personal no entrenado para el uso de los
recursos: En ocasiones se envían personal para
tomar entrenamientos especializados, sin embargo este no
tiene las habilidades o conocimientos necesario para
completar y adquirir el entrenamiento necesario, esto implica
una evaluación previa del departamento de
capacitación, pero actualmente no existe.
Amenaza
Reducción de presupuesto: El
presupuesto es realizado de acuerdo al funcionamiento
histórico del departamento, es por esto que si se cae
un entrenamiento externo o interno por falta de participante
no he considerado en el presupuesto del año siguiente
por lo que el presupuesto se torna más
limitado.Disminución en la efectividad de los
entrenamientos: Uno de los indicadores de la
capacitación es la efectividad, osea se observa que el
entrenamiento dado rinda su fruto con relación a las
tareas y/o habilidades que este pueda ofrecer al usuario de
los conocimientos. Por las diferentes situaciones muchos
entrenamiento y capacitaciones no cumplen con este indicador,
ya que el persona tiene nueva vez tomar el
entrenamiento.
4.4 Desempeño actual
La corporación tiene como métrica que
durante el año cada empleado debe participar en unas 20
horas de entrenamiento, este indicador se traduce a 1.67 horas
mensuales del personal actual, osea que si en la planta DR para
el mes de Enero existe una cantidad de 1,158 empleados la meta para este
periodo será de 1,930 horas/hombre de
entrenamiento.
Actualmente la planta tiene un desempeño de 21.1
Hrs/H, muchas de estas horas son captadas mediante los
entrenamientos de inducción a los empleados nuevos que
contemplan: La política de seguridad,
Seminario de Calidad y beneficios a empleados. El 40% restante
son alcanzadas mediante entrenamientos fuera y dentro de la
empresa por cada uno de los departamentos que la constituyen. Ver
graficas
siguientes:
Fuente: Corning Cable
Systems
Fuente: Corning Cable
Systems
Fuente: Corning Cable
Systems
CAPÍTULO V
La
capacitación y su desarrollo
5.1 Proceso Formativo
Fuente: La Escuela en la
Vida, Capítulo 2 "El proceso Formativo"
Dr. Cs. Carlos M. Álvarez de Zayas,
Cuba
La preparación de los ciudadanos de un
país es una de las necesidades más importantes a
satisfacer en cualquier sociedad, lo que se convierte en un
problema esencial de la misma. Una nación
moderna requiere que todos sus miembros posean un cierto nivel
cultural que le posibilite desarrollar una labor eficiente.
Un país desarrollado, o que aspire a serlo, tiene que
plantearse el objetivo de que todos sus miembros estén
preparados para ejecutar un determinado papel, entre las
múltiples funciones que se llevan a cabo en el seno de
dicha sociedad. Aquel país en el que todos sus
ciudadanos ejecutan sus labores a un nivel de excelencia es una
nación
preparada y puede ocupar un lugar de vanguardia en
el concierto universal de los estados. Una sociedad
está preparada cuando todos o la mayoría de sus
ciudadanos lo están; un individuo
está preparado cuando puede enfrentarse a los problemas
que se le presentan en su puesto de trabajo y los resuelve.
De ese modo el concepto preparación expresa el problema,
punto de partida de la ciencia
pedagógica y categoría de la misma.
Para resolver el problema que se presenta hace falta
acudir a la práctica social. Mediante su observación podemos hacer el
análisis siguiente:
Para satisfacer la necesidad de la preparación de
los ciudadanos de una sociedad hace falta formarlos. De
esto se infiere que debe existir un proceso que tiene la
aspiración de formarlos.
En consecuencia, la Formación es el proceso y el
resultado cuya función es la de preparar al hombre en
todos los aspectos de su personalidad.
Para que un individuo se considere preparado es
necesario que se haya apropiado de parte de la cultura que lo ha
precedido y, consecuentemente conozca una profesión, que
sea instruido. Un hombre es instruido, cuando puede
resolver los problemas presentes en su actividad cotidiana, es
decir, cuando domina su profesión. Lo primero que
tiene que resolver el proceso formativo, con vistas a preparar al
hombre, es "dar carrera para
vivir"[12].
La instrucción es el proceso y el resultado cuya
función es la de formar a los hombres en una rama del
saber humano, de una profesión, de "dar carrera para
vivir".
Requiere, además, y como resultado de esa
misma apropiación, que desarrolle todas sus facultades o
potencialidades funcionales, tanto espirituales como
físicas. El hombre
será inteligente si se le ha formado mediante la
utilización reiterada de la lógica
de la actividad científica, de la actividad laboral,
profesional. Esa potencialidad funcional para ejecutar una
acción, para resolver un problema, es sólo posible
apoyado en el
conocimiento de una rama del saber humano, de una
profesión. Para estar preparado se requiere, por
tanto, ser instruido y, además, haber desarrollado sus
potencialidades funcionales o facultades.
El desarrollo es el proceso y el resultado cuya
función es la de formar hombres en plenitud de sus
facultades tanto espirituales como físicas, de "templar el
espíritu y el cuerpo"[13]
La instrucción y el desarrollo se forman juntos e
interactuando, aunque ambos mantienen una relativa
autonomía y personalidad propia. Por ejemplo, un
profesor de
cultura física instruye a sus estudiantes en un
determinado deporte, la
natación,
mediante el aprendizaje de
determinadas técnicas; mediante de la
asimilación de esos contenidos el escolar va a la vez
desarrollando determinadas capacidades de fuerza y resistencia; pero el docente puede incluso
hacer mas: con el ánimo de potenciar la
asimilación de la natación puede, en un momento
determinado, orientarle que hagan levantamiento de pesas, es
decir, que ejecuten otra instrucción, para propiciar el
desarrollo de la capacidad de la fuerza que, posteriormente,
contribuirá decisivamente a un mejor desenvolvimiento de
la natación. La comprensión del
vínculo obligado y de la relativa autonomía de cada
proceso es una medida de la madurez de la Pedagogía, como ciencia.
También de la observación de la
práctica social se aprecia un tercer proceso: El
ciudadano vive inmerso en un conjunto de relaciones con otros
hombres, así llamadas relaciones sociales. Estas
relaciones van conformando determinados rasgos de su
personalidad, mediante los cuales expresa los valores
que los objetos y las personas tienen para él. En el
estudiante hay que formar, además del desarrollo y la
instrucción, los valores y sentimientos propios del hombre
como ser social. La sociedad en su devenir histórico
ha acumulado valores
morales, religiosos, políticos y jurídicos,
entre otros, que forman parte de los elementos más
preciados de su cultura. El ciudadano, el joven, tiene que
apropiarse de esos valores como parte de su preparación y,
de lograrse esto, se considera educado.
La educación es el proceso y el resultado cuya
función es la de formar al hombre para la vida, de
"templar el alma para la
vida"[14], en toda su complejidad.
"Educar es depositar en cada hombre toda la obra
humana que le ha antecedido; es hacer a cada hombre resumen del
mundo viviente, hasta el día en que vive; es ponerlo a
nivel de su tiempo, para que flote sobre él y no dejarlo
debajo de su tiempo, con lo que no podrá salir a flote; es
preparar al hombre para la vida" José Martí.
Estos tres procesos del proceso de formación se
dan a la vez. Sin embargo, no significa que
automáticamente a un conocimiento le corresponda un solo
tipo de acción o de sentimiento, en una relación
directa, lineal; por el contrario, la gama de variantes es
inagotable, de ahí que la selección de qué
opción escoger es consciente, consecuencia de su
naturaleza dialéctica. Por ejemplo, usted puede
enseñar una especie marina en Biología, cuando el
alumno caracteriza dicha especie se está
instruyendo; sin embargo, puede a la vez significar la
necesidad que tiene la humanidad de conservar el medio
ambiente; en ese sentido está contribuyendo a
formar un valor en el escolar, a educarlo, pudiera ignorar hacer
énfasis en lo segundo y no contribuir entonces a la educación;
se educa cuando se instruye, pero, hacia dónde, depende de
cómo lo hace.
Se puede garantizar en un proceso docente relativamente
corto que el escolar se apropie de un conocimiento, pero la
formación de un sentimiento es algo mucho más
complejo y dilatado, que requiere la presencia de otros muchos
factores incidiendo a la vez para su consecución; de
ahí la complejidad de las relaciones entre estos
procesos.
En resumen, la observación de la práctica
social permite concluir que existe un proceso totalizador cuyo
objetivo es preparar al hombre como ser social denominado proceso
de formación, que agrupa en una unidad dialéctica,
los procesos educativo, desarrollador e instructivo.
La Pedagogía es la ciencia que tiene como objeto
de estudio el proceso formativo.
El estudio de la Pedagogía nos permite
dirigir científicamente la formación: la
educación, la instrucción y el desarrollo de los
ciudadanos de una sociedad, para alcanzar altos niveles de
calidad y excelencia, en correspondencia con los más caros
intereses de esa sociedad.
5.1.1 Dimensiones y funciones del Proceso
Formativo
Fuente: La Escuela en la Vida,
Capítulo 2 "El proceso Formativo"
Dr. Cs. Carlos M. Álvarez de Zayas,
Cuba
El proceso en el cual el hombre adquiere su
plenitud, tanto desde el punto de vista educativo como
instructivo y desarrollador es el así denominado PROCESO
DE FORMACIÓN. Este proceso se proyecta en tres
dimensiones, en tres procesos con funciones distintas: el
proceso educativo, el proceso desarrollador y el proceso
instructivo.
En el gráfico se han tratado de
representar las relaciones que se dan entre los tres procesos,
vínculos estos que tienen una naturaleza
dialéctica, cuestión ésta que se simboliza
mediante unas flechas de doble saeta, es decir que se da en los
dos sentidos.
La dimensión es la proyección de un objeto
o atributo en una cierta dirección. Son tres dimensiones
porque son tres procesos, cada uno de los cuales se caracteriza
porque tienen funciones distintas. No obstante, los
tres se desarrollan a la vez y se interrelacionan
dialécticamente en un solo proceso integrador y
totalizador, que es el proceso formativo. Obsérvese
que se utiliza el concepto dimensión porque la naturaleza
del objeto es la misma, es un proceso, aunque se diferencian en
correspondencia con ciertos aspectos, como es la
función. En otras palabras, el proceso formativo,
atendiendo a su función, se manifiesta en tres
procesos: el proceso educativo o educación, el
proceso desarrollador o desarrollo y el proceso instructivo o
instrucción, cada uno de los cuales posee personalidad
propia, pero que tienen lugar a la vez, relacionados entre
sí e influyéndose mutuamente.
La función es una propiedad del
proceso que expresa una acción generalizadora, que
manifiesta dicho proceso en su ejecución. La
función es consecuencia de la estructura
interna que posee el proceso. No debemos confundir el
concepto función con el de dimensión, aquella es
una propiedad del proceso que se concreta en una
acción; esta es el proceso como tal, como
totalidad.
Las tres funciones del proceso formativo se relacionan
dialécticamente entre sí como consecuencia, en
primer lugar, de lo que tienen en común, son propiedades
que se manifiestan en procesos formativos; y en segundo
lugar se diferencian, ante todo, en su intención, en lo
que persiguen: el educativo, la formación del hombre
para la vida; el instructivo, la formación del
hombre como trabajador, para vivir; el desarrollador, la
formación de sus potencialidades funcionales o
facultades.
Esas diferencias generan entre ellos contradicciones de
naturaleza dialéctica, que promueven su movimiento.
La contradicción que existe entre la educación y el
desarrollo, se resuelve por medio de la tercera función,
de la instrucción, la más operativa de todas ellas,
conformando de esa manera una triada dialéctica:
Educación-Desarrollo-Instrucción.
En resumen, es un solo proceso pero tiene tres
dimensiones, lo que implica que tienen lugar mediante tres
procesos, relacionados entre sí. Cada uno de esos
procesos tiene su función respectiva, con personalidad
propia, con relativa autonomía, pero condicionados
dialécticamente por las otras dos funciones.
5.2 La educación permanente
La Noción de educación permanente adquiere
visibilidad en los años 60, es el producto de la
confluencia de distintos factores. Por un lado tenemos en
Europa y
especialmente en Francia, donde
este concepto nace, los ideales que inspiraron a los resistentes
contra el nazismo,
fundamentalmente la liberación del país; pero
también el deseo de construir otro tipo de sociedad mas
justa ofreciendo posibilidades educativas y participación
a toda la población. Los movimientos de educación
popular, en ese momento particular, lanzan acciones
importantes de capacitación para adultos con escolaridad
muy corta, apenas la escuela primaria, para que puedan asumir
responsabilidades en la vida social y política. Estas
acciones llevan a repensar las bases de la educación, pues
el sistema formal aparecía bloqueado. Un informe de la
UNESCO, sobre la educación de adultos que data de aquellos
años, marca la
necesidad de la actualización de los adultos y constata la
imposibilidad del sistema formal de responder a esta necesidad.
Los adultos necesitan respuestas con otra metodología, otro contenido y otros
métodos
de enseñanza. Los movimientos de
educación popular en Francia apuntaron en esa
dirección. Algunos de sus miembros fueron expertos en
UNESCO, que en esa época estaba abierta a ideas nuevas.
Paúl Lengrand es el primero que propone la idea de
educación permanente[15]Es un concepto no
bien especificado, con una fundamentación
filosófica y humanista muy abierta pero sin un posicionamiento
social y político demasiado preciso, en aquellos
años después de la guerra se era
optimista con respecto a las posibilidades de construir un mundo
más justo. La noción de educación
permanente implica ubicar la educación a lo largo de todo
el proceso vital, por un parte y en función de un modelo
de sociedad decidido a partir de las tendencias y en
función de las decisiones de la sociedad sobre su futuro.
Esta ubicación de la educación a lo largo de toda
la vida significaba que había que ocuparse del sistema
formal, de la educación
preescolar, de la formación continua, de todos los
momentos de la actividad educativa con un enfoque
común.
5.3 La Capacitación
La finalidad de la capacitación es que la gente
obtenga conocimiento para desarrollar sus estructura cognitiva, a
fin de logra mayores parámetros de referencia, mas
información para la toma de
decisiones diversas y desarrollar su papel como individuo
dentro de una sociedad. La finalidad de la capacitación es
que la gente aplique lo aprendido en el desempeño de sus
funciones. En última instancia, podemos pensar que la
finalidad de la capacitación no es que la gente sepa
más, sino que aplique aquello que sabe pero que no
usa.
La creencia de que a mayor numero de cursos el personal
estará mas capacitado es una verdad a medias, porque
aunque este reciba mucha capacitación, sino es bien
administrada, los resultados podrían verse solo a mediado
y a largo plazo o bien no verse nunca. Una empresa cuyos
empleados han recibido capacitación tienen mas
posibilidades de desarrollo que una en la que no han sido
capacitado, sin embargo, la finalidad de la capacitación
no es que el personal incremente su cultura general como ocurre
con la educación escolar, sino que se aplique la
tecnología, se mejore la
administración y se logren los objetivos de la
empresa.
Los procesos de capacitación empresarial
están encaminados a la modificación de conducta muy
concreta que deben satisfacer necesidades previamente definidas,
por lo que el personal no solo debe adquirir conocimiento y
habilidades, sino aplicarlo, incorporarlo a su comportamiento y
mejorar su desempeño. En el proceso de capacitación
el instructor es responsable de establecer un clima de sinergia, de
apertura y de participación, para la que la gente comparta
sus experiencias y tenga la volunta de escuchar a los
demás y , a su vez, contribuir a que los participantes
encuentren un marco de de referencia objetivo para sortear los
problemas.
Un maestro se apoya en libros de
textos, cuyo contenido es amplio. Al leerlo y comprenderlo, el
maestro ocupa mucho tiempo no solo en idear la forma en lo que
habrá de impartir sino que también en analizar
detenidamente la tesis del
autor. En la capacitación empresarial, el instructor se
apoya en manuales de
instrucción. Estos manuales se presentan en forma
más accesibles, incluyen solamente los criterios centrales
y contienen elementos de práctica dado que el tiempo en
aula es breve. Con los productos didácticos se busca que
el participante cuente con elementos para razonar discutir y
hacer sus propias deducciones respecto de un tema; a partir de
estas, se llega a conclusiones relativamente valida para el
grupo. A ellos
se les conoce como aprendizaje por descubrimiento.
La educación formativa se dirige principalmente a
los jóvenes mientras que la capitación esta
dirigida a los adultos. Las motivaciones para el aprendizaje en
los jóvenes son diferentes a la de los adultos. El
niño y el joven son más receptivos: Muchas veces no
saben para que aprenderán cierto tema, pero lo aprenden, a
pesar de contar con los elementos de juicio con que cuentan los
adultos. Esto necesita encontrar una razón para aprender.
Esta razón quizás se lograr un incremento en la
producción, mayores posibilidades de desarrollo,
profesional y personal; algún reconocimiento, ideas o
herramientas
para hacer mejor su trabajo o, simplemente, buscar algunos
elementos para razonar acerca de la línea a seguir para
contribuir mejor con la empresa.
En los procesos de educación formal, la
técnica esta centrada en el profesor. Maestro
enseña y la responsabilidad del aprendizaje recae en el
alumno (Aprendizaje dirigido); en la capacitación, el
binomio enseñanza-Aprendizaje centra más el proceso
en el participante; lo importante al término del curso no
es cuanto sabe el profesor sino que sabe hacer el participante,
lo cual se logra fomentando la participación (Aprendizaje
delegado).
5.4 Importancia de la
Capacitación
La competencia de la complejidad de los negocios
conlleva a manejar simultáneamente muchas variables. Para
simplificar esta complejidad, podemos considerar que las
empresas, están compuestas por tres subsistemas: el
administrativo y el social-humano. El delicado equilibrio que
se establece entre estos tres subsistemas permite que la
organización avance hacia el logro de sus objetivos.
Al realizar un cambio en uno de los subsistemas hay que realizar
los ajustes necesarios a los dos restantes para restablecer el
equilibrio. Uno de los medios para
lograrlo es la capacitación
La capacitación bien administrada influye en la
eficiencia de
la organizaciones por repercute de manera directa en los tres
subsistema y es el mecanismo para introducir cambio en cualquiera
de ellos. Veamos un ejemplo de esto. Se introduce una nueva
tecnología automatizada. Su influencia llega
principalmente al subsistema tecnológico, pero
también se requiere de personal con nueva destreza para
manejar tecnología reciente. Además, se trabajara
con proceso modificado o diferente, por lo que se deberá
instruir a los niveles medios de la empresa sobre le nuevo estilo
de manejar los recursos (Subsistema administrativo). Veamos otro
ejemplo. Se implanta la mejora continua a través del
control
estadístico de los procesos, lo cual
básicamente es un cambio en el subsistema administrativo.
Sin embargo, el modelo de mejora continua implica que la persona
que realizan y controlan el trabajo
deben tomar decisiones con base en sus mediciones lo que trae
como consecuencia descentralización de decisiones (otra ve,
subsistema administrativo); este cambio implicara que el personal
se implique mas y se sienta parte de la empresa, para lo cual
requerirá un programa de modificaciones de actitudes
(Subsistema social-humano). Finalmente, estos cambios
traerán, como consecuencia, mejora en la forma como se
hacen las cosas (Subsistema tecnológico)
La capacitación es un elemento estratégico
en las organizaciones, pero cuando no se considera así su
potencial no se utiliza al máximo y se obtienen escaso
resultado. El proceso de capacitación como muchos otros
procesos en la empresa, conlleva una serie de paso establecido,
una metodología. Cuando la capacitación se utiliza
sin la metodología completa, no da los mismos frutos. Si
se decide utilizar una programa de computo para maneja r la
nomina por la tesorería de la empresa es necesario
asegurar que tanto su implantación como la
operación del sistema se hagan de acuerdo con la
metodología prescrita por el proveedor, ya que de no
hacerse así se pueden cubrir en costoso error lo mismo
ocurre con la capacitación.
La capacitación es una medio relevante para la
planeación de vida y de trabajo del
personal, también lo son el sistema de competencias
laborales y el expediente de productividad; además,
parte importante se determina a través del análisis
y desarrollo del capital
intelectual. La naturaleza del trabajo deja de ser meramente
instrumental para convertirse en algo mas profundo en algo que
tiene que ver con nuestra inquietudes, con nuestras deseos,
valores, sentido de la vida y sentido de pertenencia tanto a la
organización como a nuestra familia.
5.5 Efectividad de la
capacitación
En la actualidad, la capacitación es un factor
verdaderamente importante para el desarrollo de las
organizaciones; sin embargo, pese a esta certeza que comparte los
ejecutivo de alto nivel y el personal en general, en mucha
organización la capacitación esta considerada como
una disciplina de
bajo nivel de importancia. Esto se debe, en parte, en una serie
de creencia que con el paso del tiempo han llevado a minimizarla.
Los resultados de la capacitación son difíciles de
valora, difíciles de comprender y, por lo mismos resulta
difícil encontrarle un sentido practico.
Esta creencia tiene como causa concepción misma
del entrenamiento, entendido este como capacitación, en
algunas empresas. En ella, la capacitación es pensada como
sinónimo de educación, sin considerar que sus
objetivos, ámbito, naturaleza y métodos son
diferentes a los que ofrecen las escuelas.
5.6 La capacitación como insumo de la
productividad
La productividad es la razón de ser de las
organizaciones que tienen como meta, por un lado, la
generación de un valor agregado para el cliente y, por
otro la obtención de utilidades. Todas las organizaciones
requieren ser productivas, es un hecho conocido, tanto para la
sociedad como para las empresas mismas. Sin embargo, muchas veces
la productividad no se comprende y ni de lleva a la practica es
un numero de ella.
Ha habido diferentes corrientes que han intentado
mejorar el trabajo, como "la división de tareas" planteada
por Frederik Taylor hace
aproximadamente 70 años, cuyos auge se dio después
de la Segunda Guerra
Mundial. Podemos considerar este enfoque como uno de los
primeros intentos, si no es que fue el primero, netamente
dirigido a procesos de tipo productivo y a la producción
en serie con actividades claramente definidas para optimizar, en
gran medida, los recursos invertidos. Sin embargo, al pasar las
décadas se hizo necesario incorporar distintos aspectos
para humanizar el trabajo. Fue entones cuando llegaron las
corrientes de enfoque sistemático, como el desarrollo
organizacional, la administración por objetivos, y la administración por la excelencia, hasta que
llego una verdadera estrategia de cambio
organizacional: el control total de la calidad.
Los procesos totales de calidad se complementaron con
otras herramientas, como la reingeniería, la mejora continua, los
círculos de calidad y, actualmente, son consideradas las
organizaciones con grupos que
trabajan por procesos y las que trabajan con grupos
autodirigidos. Algunas empresas llegan a cometer el error de
confundir una herramienta con una estrategia. La
reingeniería, por ejemplo, es simplemente una herramienta
de apoyo en la estrategia general de la calidad total, lo
mismo puede decirse de la administración por objetivos y
de la capacitación. Todos estos métodos son
herramientas para un sistema de calidad total.
En muchas empresas de cometió el error de
considerar la estrategia de calidad o, más bien, los
planteamientos de la calidad, como la solución universal a
los problemas de la empresa: se creía que la calidad seria
el camino para llegar a los escenarios de gran rendimiento. Sin
embargo, en numerosas ocasiones la calidad se ha quedado
solamente como un conjunto de buenas intenciones, como una
filosofía que convence en la sala de capacitación,
pero convence solo en primera instancia, dado que cuando el
personal regresa a su sitio de trabajo se encuentra con que la
realidad ha cambiado. La falta de cultura y decisión para
resolver problemas manifiestos y cumplir con los objetivos creo
un gran vacío. De alguna manera, las herramientas se
convirtieron en modas, dado que no llevan a solucionar los
problemas que enfrentaban las organizaciones.
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